پیش پا افتاده ترین موانع بر سر راه صنعت IT

سایت تعامل: گرچه صنعت IT کشور در سالهای اخیر رشد قابل توجهی داشته است ولی هنوز هم مشکلاتی هست که مانع از شکوفایی آن در سازمانها شده است که در ادامه به ذکر ساده ترین آنها می پردازیم:
1- نامشخص بودن مفاهيم
گاهي تعاريفي ساخته مي شود كه حتي خود مديران و كارشناسان نمي توانند تعريفي صحيح و گويا از آن ارائه نمايند . اين تعريفها مي تواند ذهن ما را به انحراف كشيده و يا افكار را از هم گسيخته سازد تا تصميم گيري ها و فعاليتها در زمينه هاي نامرتبت جمع شده و در نهايت به يك ساختار ناموزون برسد . چند وقتي است صحبت از اينترنت پاك شده است . آيا تعريف خاصي از اينترنت پاك مدنظر آقايان است ؟ اگر براي هر چيز چهارچوبي باشد قطعاً الگوريتم هاي وصول به آن نيز مشخص خواهد بود . بنا به تجارب كسب شده هيچگاه نبايد هدفي را انتخاب كرد كه تعريف مشخصي از آن نيست .

2- تصميم گيري هاي عجولانه

دنياي IT تقريباً هر لحظه به كشفي جديد دست پيدا مي كند و هركدام از اين اكتشافات و يافته ها مي تواند مسير ديروز را تغيير دهند و از طرفي همه يافته ها صحيح و قابل اطمينان نيستند بايد در تصميم گيريهاي نهايي و روش پيشبرد اهداف سازمان دقت لازم صورت پذيرد . بسيار ديده شده است كه در سازمانهاي دولتي كه هزينه كردن چندان مشكل نيست با مشاهده اولين راه حل تصميمي گرفته شده است كه براي برگشت به نقطه اول تقريبا راهي باز نمانده است . به طور معمول براي انتخاب پيمانكاران و يا اجراي بهترين راهكار جلساتي قبل از اجرا تشيكل شده و هر تيم با بيان جزئيات روش مورد نظر گروه كارشناسي را از روش مورد بررسي آگاه مي گرداند و در نهايت باتوجه به توضيحات داده شده از سوي تيم ها و كميته هاي مختلف تصميم نهايي براي انتخاب راه حل گرفته مي شود . شايد بتوان ادعا كرد كه انتخاب راه حل خود بخش اعظمي از كار مي باشد چراكه در صورت انتخاب بهترين روش قطعاً به بهترين نتيجه هم خواهيم رسيد .

3- سوء مديريت پروژه ها

همواره در پس هر پروژه موفق يك مدير موفق نيز بوده است . امكان ندارد يك پروژه مشخص را با تيم مجرب ولي مدير ناآگاه به نتيجه نهايي برسانيد . مدير پروژه نقش تعيين كننده اي در روند اجرا و نتيجه گيري پروژه دارد . در صورت كوچكترين تعلل از سوي مدير پروژه در هر موردي از انتخاب تيم گرفته تا برنامه زمانبندي و ... مي توان انتظار شكست را از همان ابتدا داشت . مديران پروژه موفق هميشه و با دقت افراد گروه را انتخاب و با هريك جلسات جداگانه گذاشته و تك تك اعضاء را از هدف پروژه آگاه مي كنند و سعي مي كنند افراد را با يكديگر پيوند دهند تا ارتباطات موثر گروه افزايش يابد .

4- عدم تبحر ناظران

متأسفانه شايع شده است كه پيمانكاران و مشاوران داراي سطح علمي بالاتري نسبت به كارفرمايان خود هستند. گرچه در بعضي موارد اين درست است ولي هرگز نبايد اين تصور به پيمانكار برسد كه مهندسان كارفرما قادر به كنترل پيمان نيستند و نمي توانند پروژه را از لحاظ علمي و عملي تحليل نمايند . امروزه اكثر پيمانكاران با خيالي آسوده هرگونه كه مي پسندند اقدام به اجراي پروژه هاي خود مي كنند و باكي به خود راه نمي دهند كه شايد مهندسين ناظر حتي در كوچكترين موارد نيز با آنها مخالفت داشته باشند .

البته مخالفت و يا كارشناسي بدون تحليل نمي تواند به تنهايي عملي براي متقاعد ساختن مديران پيمانكار و يا حتي كارفرما باشد . اگر مهندس ناظر از همان ابتدا روند پروژه را مدنظر داشته باشد و مطابقت آن با برنامه زمانبندي را بررسي كند به طور قطع تا حد زيادي از كوتاهي هاي پيمانكاران گرفته مي شود . به هر حال پيمانكار بايد بپذيرد كه درحال حاضر شركت و اعتبار كاريش در گرو پروژه شده است .

5- فشار به پيمانكاران

پس از مشخص شدن پيمانكار و آماده شدن نيروها براي اجرا گاهاً مديران شركت مجري مورد هجوم درخواستها و نظرات كارفرما قرار مي گيرند و مشاور نيز از آنجا كه تأييد فعاليتهايش را در گرو راضي نگهداشتن كارفرما مي بيند چاره اي جز برآورده كردن آنها ندارد . اين قبيل درخواستها كه بيشتر به عنوان عامل فشار به مشاور قابل اجراست مي تواند به نتيجه كار يك پيمانكار صديق و مجرب صدمه وارد نمايد . البته اكثر اين فشارها ناخواسته به مشاور وارد مي شود و هر يك در جاي خود مي تواند نتايج مناسبي را به همراه داشته باشد . از جمله عواملي كه عامل فشار محسوب مي شود مي توان به موارد ذيل اشاره كرد .

§ قيمت پيمان : قيمت عاملي است كه مي توان وسعت يك پروژه را تا حدي نمايش دهد . بطور معمول باب شده است كه پروژه هاي سبك و ساده قيمت چنداني ندارد و پروژه هاي زيربنايي قيمتهاي بالايي دارند . از آنجا كه پيمانكار بعضي از پروژه ها استعلام مي شود قيمت انتخابي داراي سقف قرارداد است و همين موضوع ناخواسته پيمانكار را به سمت صرفه جويي مي كشاند و هميشه اين صرفه جويي به نفع كارفرما نخواهد بود . چراكه امكان دارد به دليل وسعت كار و اجبار در خلاصه سازي هزينه ها به ناچار بخشي از كار بصورت جزيي و يا بدون دقت لازم انجام گيرد. همواره توصيه مي شود هيچگاه در پروژه هاي بزرگ و حياتي سازمان بدنبال صرفه جويي در هزينه ها نباشيد .

§ زمان پروژه : به هر حال هر پروژه اي داراي يك برنامه زمانبندي مشخص مي باشد و تعدي از آن بيانگر انحراف مشاور مي باشد . ناظران پروژه مي بايست به سرعت آن را تشخيص و در جلسات مطرح و دلايل را مرتفع سازند . ولي هميشه تأخيرات دليلي بر غفلت مشاور نيست و گاهاً خواسته هاي خارج از قرارداد كارفرماست كه زمان پروژه را افزايش مي دهد . ضمناً هميشه بايد به خاطر داشت كه يك مشاور وظيفه شناس كيفيت كار را براي زمان قرباني نمي كند . از وظايف ناظران بررسي ميزان زمان براي افزايش كارائي پروژه هاي IT است كه اگر درست برآورد شود مي توان به مشاور فرصت لازم را داد تا پروژه را در چهارچوب مشخص شده ادامه دهد و استرس هاي ناشي از تأخير را تحمل نكند .

§ مقررات دست و پا گير : در برخي از پروژه ها مشاور موظف به برقراري كارگاه و يا سايت اجرايي مي باشد و همين مي تواند پيمانكار را تحت فشار قرار دهد تا بخشي از نيروهاي خود را صرف برپايي كارگاه و سرپا نگه داشتن كارگاه كند . البته نبايد فراموش كرد كه اساس برپايي كارگاه و سايت اجرايي بمنظور در دسترس بودن پيمانكار مي باشد ولي اگر به متن ساختار سازماني مشاور بنگريم احتمال استفاده پيمانكار از نيروهاي مستقر در نهادها و يا دفاتر ديگر شركت مي باشد كه امكان استفاده موثر و مفيد از آنها در سايت نيست و همين مي تواند مشاور را براي جمع آوري نيروهاي موثر خود در شرايط رفاهي نامطلوب و يا حتي مطلوب تحت فشار قرار دهد . اين روش شايد براي پروژه هاي كوتاه مدت كارساز باشد ولي فشار كار ، دوري از خانواده و شرايط ناخوشايند در مدت زمان زياد مي تواند كارايي نيروها را به ميزان قابل توجهي كاهش دهد. همه اينها تشنج و هيجان بي مورد را به كارگاه مشاور ارمغان مي آورد كه نتيجه همه آن به كار كارفرما انتقال خواهد كرد چراكه نيروها در چنين شرايطي دوست دارند كار را هرچه سريعتر و به هر نحوي كه شده به اتمام برسانند .